（二）股權過(guò)于分散，資源整合難度大
　　改制爲闆塊内企業在市場化經(jīng)營和對(duì)外業務拓展提供了機制優勢，但同時也分散了企業的力量，不利于企業承接大項目。同時，由于股權過(guò)于分散，也增加了整合資源，聯合對(duì)外拓展業務的難度。目前，闆塊内企業在聯合對(duì)外拓展業務方面(miàn)效果仍不甚理想。
　　三、 建築行業發(fā)展的新形勢
　　（一）穩增長(cháng)爲基礎設施行業投資帶來了較好(hǎo)的機會
　　2012年美國(guó)經(jīng)濟複蘇乏力，歐債危機愈演愈烈，國(guó)内實體經(jīng)濟趨冷，增長(cháng)下滑明顯，嚴峻的經(jīng)濟形勢迫使政府把穩增長(cháng)擺在更爲重要的地位。地方政府心領神會，相繼推出了各種(zhǒng)投資計劃。2012年7月末，長(cháng)沙市公布了重大項目計劃，40個重大項目，總投資3748億元和155個一般項目，總投資4544億元；貴州省推出2萬億至3萬億元投資計劃，涉及10個國(guó)家級重大項目、50個省級重大項目、200個省級重點項目。地方版的4萬億計劃已經(jīng)出籠，中央政府也相繼出台各種(zhǒng)措施支持鐵路基建等項目的實施。基礎設施行業投資迎來了一個較好(hǎo)的投資機會。
　　（二）規模化、綜合化是建築企業轉型升級的方向(xiàng)    
　　水利、鐵路、軌道(dào)和城市區域開(kāi)發(fā)等是建築企業未來掘金的重要領域，這(zhè)些領域的項目普遍規模較大，綜合能(néng)力要求較高，這(zhè)必然要求企業向(xiàng)規模化、綜合化方向(xiàng)發(fā)展。一是大型設計、施工企業向(xiàng)上下遊産業拓展業務，形成(chéng)爲集設計、咨詢、施工管理于一體的綜合性企業集團，形成(chéng)“一業爲主、适度多元”的發(fā)展格局；二是調整施工方式，充分發(fā)揮以設計爲龍頭的工程總承包作用，實現由施工總承包向(xiàng)工程總承包轉變；三是提升資本運作能(néng)力，拓寬項目融資渠道(dào)和加快企業兼并重組步伐，做大做強。
　　四、建築企業主要資源整合方式
　　（一）施工總承包和工程總承包
　　施工總承包是指建築工程發(fā)包方將(jiāng)全部施工任務發(fā)包給具有相應資質條件的施工總承包單位，後(hòu)者可以自己建設也可以將(jiāng)所承包的項目再承包出去。工程總承包是指從事(shì)工程總承包的企業受業主委托，按照合同約定對(duì)工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過(guò)程或若幹階段的承包，工程總承包企業對(duì)承包工程的質量、安全、工期、造價全面(miàn)負責。
　　施工總承包是對(duì)工程施工的部分環節或部分工程進(jìn)行分包，是施工企業橫向(xiàng)業務合作最爲簡單的方式。工程總承包是建築産業鏈上的縱向(xiàng)聯合，是目前世界上最爲先進(jìn)的工程管理方式。但無論施工總承包還(hái)是工程總承包，需要一家龍頭建築企業作爲資源整合方，其他合作企業作爲分包方參與。
　　（二）聯合體
　　聯合體有兩(liǎng)種(zhǒng)：一是總承包聯合體，2003年建設部印發(fā)的《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，鼓勵工程勘察、設計、施工企業組成(chéng)聯合體對(duì)工程項目進(jìn)行聯合總承包；另外一種(zhǒng)是投資聯合體，由投資方和勘察、設計、施工企業組成(chéng)聯合體以BOT、BT等方式承接項目。總承包聯合體是以業務爲紐帶，更多關注企業在設計、工程管理和施工技術方面(miàn)的聯合與合作，投資聯合體是以資金爲紐帶，重點在于資本運作能(néng)力與工程技術和管理能(néng)力之間的聯合。
　　（三）資本聯合
　　資本聯合是相關企業通過(guò)兼并重組等方式整合爲一家企業，提升綜合實力，是資源整合最爲高級的形式。通過(guò)縱向(xiàng)整合使得企業具備勘察、設計、施工和監理等資質，提高總承包能(néng)力。通過(guò)橫向(xiàng)整合，增強企業的資本實力和業務能(néng)力，提高承接大項目的實力。
　　五、對(duì)策和建議
　　爲了增強城建闆塊的綜合實力，提高承接大項目的能(néng)力，有必要分三步對(duì)闆塊内資源進(jìn)行整合。
　　（一）深化總承包聯合體合作方式，加強設計施工領域合作
　　闆塊内設計、施工等企業組成(chéng)總承包聯合體對(duì)外拓展業務的基本條件已經(jīng)具備，也時有合作。但由于缺少龍頭企業，聯合對(duì)外承接大項目的效果不甚理想。應通過(guò)積極支持闆塊内重點設計、施工企業，使總承包聯合成(chéng)爲對(duì)外業務拓展的常态合作方式。

　　（二）嘗試投資聯合體合作方式，增強闆塊内企業資本運作能(néng)力
　　《投标法》規定大型基礎設施、公用事(shì)業等關系社會公共利益、公衆安全的項目和全部或者部分使用國(guó)有資金投資或者國(guó)家融資的項目必須進(jìn)行招标。但新頒布的《招标投标法實施條例》第九條第三款規定，已通過(guò)招标方式選定的特許經(jīng)營項目投資人依法能(néng)夠自行建設、生産或者提供的項目可以不進(jìn)行招标。這(zhè)爲國(guó)有企業投資的BT、BOT項目避免二次招标提供了一定法律依據，有利于闆塊内企業組建投資聯合體，聯合對(duì)外承接大項目。同時，在這(zhè)過(guò)程中可以發(fā)揮闆塊内部分企業強大資本運作能(néng)力的優勢，引入BT産業基金等方式拓展融資渠道(dào)。
　　（三）探索通過(guò)兼并重組和對(duì)接資本市場方式，建立大型建築企業集團
　　股權過(guò)于分散是闆塊整合的主要難點之一。通過(guò)業務合作，尤其是通過(guò)以資金爲紐帶的投資聯合體合作業務的推進(jìn)，將(jiāng)闆塊内企業引向(xiàng)更深層次的資本合作。待時機成(chéng)熟時，通過(guò)資産重組和股份制改造，將(jiāng)闆塊内企業聯合起(qǐ)來，打造一家實力較強的綜合性建築企業集團。同時，爲了充分保障企業靈活的經(jīng)營機制，在适當時機，通過(guò)上市建立現代企業制度。（原載于《投資參考》2012年第8期）